|
Gh 04 *** Энергодар1980 год
В 1980 году, Рем - «как-то на обеде
после осмотра строительства в присутствии секретаря ЦК КПУ Титаренко я
произнес тост за то, чтобы отбросить атомный туман и приземлить атомную
стройку до уровня строительства обычной электростанции. Секретарь ЦК КПУ,
человек резкий, сказал: - Смотри, как бы она сама тебя не приземлила».
… это была угроза, в 1980
году Киев недоволен Энергодаром, на Украине уже строилось несколько
атомных электростанций, все они были под контролем ЦК КПУ, все были
особо важные. «Компетентные органы» считали, что Хенох зарвался, взял
авантюрные планы и не согласовал с партией. В принципе они были правы, в
отличие от классических проблем строительства, решения в данной области
должны быть комплексными и учитывать реальное состояние многих отраслей
промышленности.
Безусловно они были правы, но
ничего сделать с Хенохом не могли, он был тогда недосягаем. Но Рем не
собирался демонстрировать свою независимость, себе же дороже. Конкретный
эпизод сводился к том, что Рем хотел получить одобрение на обнародование
проведённых исследований и предложить свой подход к планированию и
распределению ресурсов, но функционер его не поддержал, … . Объёмы
При строительстве Запорожской
ГРЭС Рему удалось добиться приблизительно два человека-дня удельных
трудозатрат на введенный киловатт. На строительстве АЭС эта цифра в то
время доходила до двенадцати, а это значило в шесть раз больше людей и
времени.
Один блок АЭС стоил почти
четыре миллиарда советских рублей или шесть миллиарда долларов, общая
стоимость запорожской станции планировалась примерно двадцать пять
миллиардов, в том числе проектные и строительные работы полтора
миллиадов рублей, остальное поглощали разработка и производство
оборудования и топливо. Затраты на эксплуатацию планировались примерно
десять процентов от стоимости строительно монтажных работ.
Нарастить коллективы до
тридцати тысяч человек было не реальным, да и не требовалось этого, …
строительство Запорожской АЭС никогда не планировалось как скоростное. …
Нужно было построить технологию строительства так чтобы убрать потери во
времени которые на существующих тогда атомных стройках составляли больше
половины строительно монтажного времени.
Перед началом строительства
Запорожской АЭС GH обработал статистику всех союзных атомных строек. На
основании анализа определили критические точки, основные ресурсные
потоки и сформулировали правила раскрытия фронта работ – сформулировали
идеологию Потока.
В 1980 году строительство
Запорожской АЭС было уже решённым вопросом, но поток даже из шести
блоков никто не признавал. После оного из многих тогдашних «совещаний на
высоком уровне», Хенох хотел высказать идею стабилизации строительства
АЭС - « развеять туман и приземлить строительство АЭС». … Рем хотел
предложить новую перспективу, систему количественных и качественных
показателей жизненного цикла атомных строек, но функционер ЦК КПУ
Титаренко не поддержал его, оборвал в очень грубой форме.
После этого эпизода Рем
сказал GH « — никому никаких пояснений, все расчёты только для меня,
результаты предоставляй, но без сути как мы их получали». Не то чтобы
Рем испугался, но уловил угрозу и несоответствие момента.
Тем не менее «предоставлять
результаты» нужно было во многие места, каждый месяц по нескольку раз,
нужно было чтобы чиновники привыкли к необычным цифрам. Нужно было
примелькаться, и GH раз в месяц и иногда и два раза ездил в Москву и
Киев с чемоданом распечаток.
… Новое время
1978 год - Хенох в Энергодаре
господин положения, он раскрутил маховик строительства и теперь
Энергодар уже не остановить.
Проработка вариантов новых
предприятий,
новая тепловая или атомная
электростанция машиностроительный завод на 15 000 рабочих,
химический комбинат на 30000 работающих завод электроники для
энергетики …
и Рем решает в пользу АЭС.
Сапожников привозит
Председателя Совета Министров и Министра энергетики. Они довольны и
станцией и стройкой и по предложению Секретаря обкома и Хеноха
присутствующие принимают решение о строительстве Запорожской атомной.
Атомная электростанция,
Качество … качество строительства … качество оборудования … качество
электроники - стена брака. Проблема обслуживающего персонала, дирекция,
сложность профессии, амбиции.
Для Хеноха это значит опять
длинные коридоры министерств и ведомств, но теперь у него много друзей и
соратников, его уважают и любят, особенно женщины министерств – он
сильный, удачливый и щедрый, можно получить всё, всё сразу.
GR — анализ существующих
строек АЭС, двенадцать ведущих ресурсов, ресурсная матрица и баланс
резерва, идея потока ресурсов — материалы, оборудование, люди и деньги,
отдельный ресурс, по настоянию Рема - ресурс управления. Идея моноблоков
В 1979 году Рем начал
готовить территорию строительство Запорожской атомной станции было уже
решенным делом. «Было много доводов «за» и «против» и, видимо,
принципиальная потребность в развитии атомной энергетики заставила
правительство преодолеть все, включая и сопротивление военных. После
первого разговора об атомной станции нас стал интересовать проект».
Рем поехал в Москву
знакомится с проектом ВВЭРа. Начальник Главка безапелляционно решил, что
будем строить по проекту Южно-Украинской АЭС, давая мне понять, что я
лезу в область, в которой мало что понимаю. Начальник Главка
«Главатомэнергострой» безапелляционно решает, давая понять кто хозяин,
что будут строить по проекту Южно-Украинской АЭС - один блок восемь лет,
К этому времени у Рема уже
была своя идея и эскизные проработки моноблоков так называемых
«паровозиков», один реактор – один машзал.
«После беседы с
проектировщиками и совещания главных инженеров отделений в Москве я
начал продвигать предложение о применении моноблоков».
Сапожников спросил Рема: « -
Ты устав израильской армии знаешь? Я говорю: - Нет, не знаю. - Так вот,
в нем написано: не высовывайся и не давай советы главнокомандующему».
Сапожников продвигает этот
вариант моноблоков Рема, взяв на себя сложную и необычную задачу:
организовать и одновременно вести проектирование и строительство.
Для Непорожнего интерес и
ориентиры были другие, его занимала, в первую очередь, возможность
увеличить процент энергии за счёт атома, и он с подачи Сапожников принял
решение о применении идеи Хеноха. Моноблоки будут планироваться на
Балаковской, Запорожской, Хмельницкой и Крымской электростанциях.
Ведущей стройкой должна была
стать Балаковская. Этим идея моноблоков выбивалась из рук Рема и
отодвигался Сапожников. Аргументировалось это тем, что к этому времени
Балаковская уже началась и «коллектив и начальник там были очень
сильные».
Сапожников не очень верил в
возможность быстрого проектирования, но сама идея плотного строительства
и возможность накрутить хвост начальникам атомных строек ему нравилась.
« И тогда родился первый протокол об идеологии проектирования.
Проектировщики и мы взяли на себя сложную, по сути необычную задачу:
одновременно вести и строительство и проектирование».
К 1980 году Союз накопил
значительный опыт строительства АЭС, … атомные блоки вводились с
интервалом три-четыре года, а продолжительность строительства одного
атомного энергоблока была 7-8 лет. Строители как правило тратили
сто-стопятьдесят миллионов в год на одной атомной стройплощадке.
Идея строительства АЭС в
моноблоках давала возможность нормально строить один блок сорок пять
месяцев. Идеология потока позволяла пускать один блок в год при
нормальном ритме и каждые девять месяцев при плотном графике.
Сокращение строительства
одного блока на два года давало 250 миллионов экономии, на пяти блоках
составляло около полутора миллиардов рублей ( 2,2 миллиарда долларов)
или почти полной стоимости ещё одного блока.
**** элемент – «ячейка»
Хенох при проектировании
Запорожской АЭС заложил несколько технических идей, приведших, в
конечном счете, к изменению характера строительства основных сооружений
атомных станций. Важнейшей из них было создание «ячейки» – элемента
собранного из двух железобетонных плит на болтах. На разработку этой
«ячейки» было получено авторское свидетельство как за изобретение. …
История ее создания
интересна. «Первое рассмотрение предлагаемой конструкции «ячейки»
состоялось с участием главных инженеров отделений проектного института и
вызвало резко отрицательную реакцию. Один главный инженер сказал, что он
«глупостями заниматься не намерен», и что «сборка железобетона на болтах
– утопия: это не автомобильное производство». Тогда мы решили изготовить
опытные образцы. Упросили директора Запорожского энергомеханического
завода Петра Красикова сделать нам форму железобетонных плит с
машиностроительными допусками. Плиты изготавливались в особо точных
строганных формах; смонтированные в стене, они образовывали несъемную
опалубку для монолитного бетона и сами участвовали в работе
конструкции».
Забетонировали плиты, собрали
две «ячейки» и поставили так друг к другу, как они должны стоять в
стене. Основополагающей идеей было предположение, что точно
изготовленные плиты должны стыковаться практически без шва и цементное
молоко не будет вытекать через эти стыки по время бетонирования. Это в
корне меняло идеологию бетонирования стен.
Работу закончили поздно ночью
и с радостью увидели: в шов не входит даже лезвие ножа. На первом блоке
мы точно следили за плотностью швов.
«Мы задумали эти «ячейки» для
реакторных отделений и спецкорпуса, но они оказались настолько удачными
и настолько удобными в работе, что получили самое широкое применение на
различных объектах стройки (мы строили из них насосные станции, дюкеры,
резервуары, здания дизель-генераторных и так далее)». … «Через несколько
лет я увидел свою «ячейку» в Чехословакии на Темелинской АЭС. Я узнал ее
не сразу, настолько хорошо она была выполнена».
***
Строительство АЭС.
1979 - Очень важным решением
была отработка новой технологии разработки грунта в отводящих и
подводящих каналах циркуляционной системы станции. Объемы этих работ
составляли 13-14 миллионов кубометров и работать приходилось ниже уровня
грунтовых вод. Для того чтобы сделать эту работу традиционным способом,
требовалось бы не менее трёх лет. « Мы вместе с проектировщиками
осуществили разработку грунта плавучими земснарядами специальным
способом, позволившим сделать откосы без сложного водопонижения. Это
предложение тоже было встречено «в штыки», но с помощью главного
гидротехника Харьковского отделения института «Теплоэлектропроекта»
Михаила Омельченко удалось реализовать идею. На нее тоже было получено
авторское свидетельство как на изобретение».
1980 … первый куб бетона
1500 кубометров бетона в
сутки
На стройке наступил период,
когда определяющими стали изготовление и монтаж строительных конструкций
реакторных отделений и спецкорпуса. За ними шли монтаж армокаркасов и
укладка монолитного бетона.
« 1 апреля 1981 года мы
демонстративно начали укладку бетона в плиту второго реактора , а 1
апреля 1982 года первый бетон был уложен в нижнюю плиту третьего
реактора и 1 апреля 1983, 84 и 85 года то же было сделано по остальным
блокам».
… укладка монолитного бетона
велась специально созданным Ремом подразделением, оснащённым специальной
техникой бетоновозами и бетононасосами. В сутки укладывалось 1500
кубометров бетона, … расчет места и графика укладки ведётся каждый день
и контролируется два раза в сутки. Основное действующее лицо этого
сложного процесса Новицкий, главный режиссёр стройки.
… пока количество
бетононасосов не превысило определенного критического числа, работа не
ладилась: все время уходило на ремонт насосов и очистку трубопроводов. …
снова потребовались расчёты и как только насосов стало достаточно,
положение стабилизировалось.
« Мы укладывали в сложные
конструкции стен и перекрытий до 1500 кубометров бетона в сутки.
Круглосуточная напряженная работа подчиняла остальных своему ритму».
13 - отметка
… фундаментную часть блока
соорудили быстро и успешно, включая знаменитую 13-ю отметку. Эта отметка
– перекрытие толщиной 2,5-3 метра размером 66х66 метров – основа
реакторного отделения, на неё опирались шахта реактора с обустройством,
парогенераторы и защитная оболочка – была весьма сложной действительно
сложной.
… предлагались различные
варианты – от сборки вручную отдельными арматурными стержнями до
изготовления на заводе металлоконструкций транспортабельных объемных
блоков.. . Рем принял решение изготавливать блоки на заводе, размером на
все помещение. … бетонировали эту отметку бетононасосами, укладывая
иногда до 1000 кубометров бетона в сутки.
Весной 1982 « к нам приезжала
большая делегация. Был Председатель Совмина Украины А.П. Ляшко. министр
П.С. Непорожний и академик А.П. Александров. Прямо на 13-й отметке я
рассказал им, что мы собираемся в текущем году поставить защитную
оболочку с куполом и шахту реактора со всем ее обустройством внутри
герметичного объема. Никто мне тогда не поверил».
… все помнили, сколько это
заняло времени на Нововоронежской и Южно-Украинской АЭС.
12 « лепестков»
… на строительство защитной
оболочки по прежнему опыту уходило около 14-16 месяцев, а Темиров
предложил разрезать цилиндрическую часть оболочки на вертикальные
полосы-«лепестки». «Лепесток» получался внушительный – 12 метров шириной
и 36 метров длиной.
Проектирование, изготовление
оснастки, транспортных средств, сварка, воздухонепроницаемого стального
полотна внутренней оболочки, установка арматурного каркаса и труб
каналообразователей заняли все лето.
.. « когда первый «лепесток»
пошел в монтаж. Мы боялись, не сломается ли эта конструкция при подъеме,
удастся ее точно поставить на место, не опрокинет ли ветер огромный
парус. Подъем прошел безукоризненно. Двадцать суток шел монтаж оболочки,
и двадцать суток мы с замиранием сердца слушали сводки погоды – не
поднимается ли ветер. Я приезжал на каждый подъем – не потому, что был
нужен (подъемом командовал бригадир монтажников), а потому, что это было
волнующее зрелище».
Ещё двадцать суток ушло на
непрерывное бетонирование цилиндра.
Пока шел монтаж и
бетонирование цилиндрической части защитной оболочки, на сборочных
площадках готовились крупные блоки (некоторые массой более 200 тонн)
нижней и верхней части помещение реактора, блоки боксов парогенераторов,
бассейна и т.д. … после тщательной проверки шли в монтаж.
«Нас гнало вперед не
стремление удивить кого-либо, а ритм работы и прозаическое желание
попасть в список объектов, комплектующихся технологическим
оборудованием. Недоверие к нашей работе еще существовало».
Защитный купол.
«В последних числах 1982 года
мы подняли защитный купол оболочки. Этот грандиозный блок тоже заставил
нас понервничать, но все обошлось, и мы открыли фронт для монтажа
основного технологического оборудования реактора».
Особое внимание требовала
обеспечение плотной защитной оболочки. … объем – 45 метров в диаметре и
почти 50 метров высотой – испытывается давлением 4,6 атмосфер, и при
этом суммарная площадь утечек не должна превышать двух миллиметрового
отверстия. Это очень сложная задача. Она решается многими средствами …
изготовление полотнищ внутренней облицовки в заводских условиях, и
специальное обучение и аттестация сварщиков, и пооперационный контроль
за качеством изделий и работ.
« Выполнение этих условий
позволило уложиться в очень жесткие нормы. Каждый раз, когда давление
внутри защитной оболочки после испытания на прочность начинало
снижаться, я вздыхал с облегчением».
Параллельно с реакторным
отделением сооружался машинный зал с фундаментами под турбогенераторы и
вспомогательное оборудование. К концу 1982 года он был практически
закончен.
1983 год - новый этап стройки
– монтаж оборудования, …. Сам факт монтажа оборудования на первом
энергоблоке и уже зримые элементы потока изменили мнение в пользу Потока
и в пользу Хеноха. … одновременно работают уже на нескольких блоках и
это производило впечатление, правда странное, для посторонних это не
было «внушительно». Скорее наоборот, компактность удачного решения
моноблока скрадывало впечатление.
Для постороннего, но не для
Рема и Сапожникова. Общие объёмы составляли 340 тысяч тон смонтированных
конструкций и оборудования, 420 миллионов рублей строй монтажа и 2,8
миллиарда рублей ( 4 миллиарда доллоров) всех затрат. На стройплощадке
занято 8 тысяч человек, в Энергодаре на стройку трудилось 36 тысяч
человек, всего в Союзе для производства ресурсов и оборудования для
строительства Запорожской АЭС трудилось 120 тысяч.
… Важно довести блок до конца
Почувствовалось отличие в
строительстве атомной станции от тепловой: возросли и объемы работ, и их
сложность. Были созданы новые и возродились старые подразделения.
Управление «Южэнергомонтаж» возглавил Дудник. Управление, выросшее до
1000 человек, вынесло на своих плечах основную тяжесть сооружения
строительных конструкций реакторных отделений. Бригадиры Тимофей
Мухаметдинов, Владимир Чурилов, прораб Игорь Шевцов и многие другие
оставили о себе достойную память.
Трестом «Донбассатомэнергострой»
у нас на площадке было создано новое монтажное управление. Его
возглавлял Игорь Хенох. Это управление сооружало спецкорпуса и
хранилища. По сути и по сложности монтажное управление Игоря само делало
то, что вся стройка на основных объектах совместными усилиями. Кроме
того он строил самостоятельно жильё для своих рабочих.
Было организовано специальное
подразделение по укладке монолитного бетона бетонанасосами. …
… организована служба
контроля за качеством строительных работ. …, и Рем, не взирая на
многочисленную рать наблюдающих от заказчика, взял весь контроль
соблюдения проекта и норм на себя, организовав техническую инспекцию …
Татьяна Прокопович и Евгений Вальд дело свое они знали хорошо, и
течением времени это сказалось на общем уровне качества,.
В начале 1983 года
одновременно работали уже на нескольких блоках и это выглядело
внушительно. Сам факт монтажа оборудования на первом энергоблоке и уже
зримые элементы потока изменили общественное мнение в нашу пользу.
Стали приезжать имеющие
отношение к атомной энергетике представители промышленных министерство
во главе с заместителями министров, а иногда – и министрами. Несколько
раз на площадке были заместители Председателя Совета Министров СССР.
Всех интересовало рождение серийного атомного блока мощностью 1000 тыс.
кВт.
« Особенно сильное
впечатление на меня произвел заместитель Председателя Совета Министров
СССР А.К. Антонов. Он ведал промышленностью, поставляющей основное
оборудование. Быстрый в движениях, точно формулирующий свои мысли, он
производил впечатление незаурядного человека. После его выступления я
впервые ощутил сложность стоящих перед страной задач по созданию
надежного энергоблока. От него я услышал фразу, которая поразила своей
тревогой. Речь шла о качестве средств автоматики и управления. Проверки
показывали необычайно высокий брак. Антонов в ответ на жалобы сказал:
Перед нами стена брака. Если к ней подойти с позиций военной приемки,
промышленность рухнет. Я могу только догадываться, какая громадная
работа была проведена промышленностью по доведению этих средств до
приемлемого уровня».
Антонов сказал Рему: - Мы
хотим проверить у вас на площадке, на что способна промышленность. Еще
он добавил: - Не обращай внимания на то, что год закончился, это не
важно. Важно довести блок до конца».
Напрямую через водохранилище
У Юрия Гугеля из
Днепропетровском «Энергосетьпроект» возникла идя пройти линиями
электропередачи Запорожской АЭС напрямую через водохранилище. Он привлек
к зтой работе Семёна Бернштейна и Днепропетровский Гидропроект.
Бернштейн предложил наплавные
фундаменты. Идея Бернштейна была такова. На берегу в сухом доке собрать
фундаменты под электроопоры из ячеистых плоских плит и замонолитить
стыки. Сухой док заполнить водой и всплывшие фундаменты отбуксировать
судами к месту установки и там затопить. Всё просто, но каждый фундамент
весил шесть тысяч тонн, а мачты высоковольтного перехода 140 метров.
Бернштейн предложил установить опоры на фундаменты тоже в сухом доке и
транспортировать фундаменты вместе с опорами.
«Большое впечатление у меня
оставила работа электромонтажников, специализировавшихся на сооружении
линий электропередачи. Во главе с управляющим трестом Владимиром
Николаевичем Рощиным они виртуозно справились с навеской тяжелых
проводов на опоры. А ведь некоторые пролеты между опорами превышали 1
километр. Страшно было смотреть на монтажников, работавших на огромной
высоте».
Это была красивая и хорошая
работа и была достойна того, чтобы ее отметили. И проект, и исполнение.
Но Кочерга затеял склоку с авторами и с монтажом стройка не уложилась в
срок. Опоздали на квартал и этого оказалось достаточно.
*** Пожар.
Топтались на месте.
« мы хотели пустить блок в
1983 году, но опаздывали примерно на квартал». К середине февраля 1984
года, блок был готов, но директор Прохоров не торопился с пуском. Рем
тоже тянул время, находя новые и новые причины отсрочки, опасно было
провалить пуск первого Запорожского блока. Топтались и топтались на
месте.
В конце февраля, в пятницу
вечером, в одном из помещений электротехнических устройств начался
пожар. Вначале казалось, что пожар можно быстро погасить штатными
средствами, руководил ликвидацией аварии Кочерга, он суетился по своему
обыкновению много и бестолку, но в то время казалось, что этот идиотизм
вот-вот закончится … время шло, а усилия местных пожарных мало что
давали, … кошмар разростался.
… только когда через 4 часа
приехали пожарные из Запорожья, борьба приобрела более целенаправленный
характер. Вызвал пожарных на свой страх и риск Новицкий. Запорожцы не
вникая в местные разборки и не обращая ни на кого внимания прекратили
доступ огня к центру управления блоком (блочному щиту и вычислительным
машинам). Затем разделили и блокировали основные очаги огня. За
три-четыре часа всё было закончено.
Стройка оцепенела: всем
казалось, что случилось непоправимое.
« Стройка оцепенела: все
понимали, что случилось что-то непоправимое. Работа шла кое-как,
казалось, уже никогда не удастся снова вселить в людей уверенность».
Рему нужно было приносить
«жертву», вариантов было не много — Кочерга или Прохоров. С Директором
расставаться было нельзя, а ставить стройку под удар ещё опасней. Рем
выбрал компромиссный вариант, предложил жертвой вначале директора, а
затем, чуть позже, провернув изящную интригу с Корсуном, Рем спровадил
Кочергу в Главк. Это было не очень честно по отношению к Цвирко и
Сапожникову, но как он сказал GH «- они сами с усами, не маленькие.»
Пожар «во благо».
GH — на его взгляд, пожар не
был случайностью, он мог быть — ошибкой проектировщиков, недосмотром
технических служб генподрядчика и дирекции, халатностью какого-то
человека и так далее. Пожар произошёл как бы самый неподходящий момент и
это по крайней мере настораживало.
Нужно остановится, Вины ни
директора ни начальника в принципе не было, ни теоретически, ни
формально, ни фактически. Формально можно было бы придраться к главному
инженеру, то есть к Кочерге. Но Рем не хотел подставлять стройку под
удар, не то было время для потока. Он уберёт его, вытолкает наверх, но
позже, когда блок будет пущен.
И здесь Рем допускает
огромную ошибку. Каким бы не казался безликим Лёнька-дохлая-лошадь,
лучшего директора, чем Прохоров ему уже не найти. Для Прохорова как и
для Хеноха Энергодар родной город, Прохоров прошёл с Ремом строительство
ГРЭС с нуля. Сколько бы Прохоров ни интриговал против Рема, он всегда
оставался корректным по отношению к работе, а самое главное, Прохоров
как и Рем честный человек.
Прохоров не стал бы
прикарманивать пусковые деньги, он не стал бы устраивать гонений на
Хеноха. А самое главное на полуострове не появились бы Поливаный и
Бронников. Не было-бы могильника и Энергодар имел бы перспективу.
Это станет понятно потом.
Приблизительно в 1983 году,
вначале монтажа оборудования реакторного отделения всплыла фамилия
Александр Волков — директор Кольской АЭС, GH привёз её с Калининской
АЭС. GH тогда пробил ещё три вычислительных комплекса для атомных
строек. Наладчики, с которыми он сталкивался по работе, часто упоминали
прозвище «Серый» и приписывали ему в зависимости от поворота разговора
разные страшилки. GH рассказал Рему - « Ты «Дед» и гордишься этим, а
есть мол директор имя которого не произносят всуе».
В 1984 году новый директор
АЭС Александр Волков. « Походил по помещениям реакторного отделения,
посмотрел на наши страдания и вдруг предложил: «Давайте я доведу первый
блок до конца, а вы займитесь остальными». До Александра Павловича и
после него никто этого не предлагал. Видимо, это решение было
единственно правильным. Методично, не повышая голоса, директор втягивал
всех в восстановление блока как в обычное дело. Он раньше всех приходил
на станцию и позже всех уходил. От его глаз не ускользало ничего. Не все
любили его, но все слушались безоговорочно».
Когда разобрали сгоревшее
оборудование, вычистили помещения, начали завозить новое оборудование,
главным снова стал профессионализм монтажников. Цукерник и Лебедь любили
сложные задачи и умели находить выход из самых сложных ситуаций.
Электромонтажники и наладчики совершили «чудо»: за четыре месяца, не
прекращая работы на втором энергоблоке, было заново смонтировано все
электротехническое оборудование первого блока, прокручено и сдано в
наладку.
Глубокой ночью под Новый год
первый блок был включен в сеть. Блок был сдан в эксплуатацию с высокой
готовностью, со всеми необходимыми вспомогательными сооружениями. Поток
стал обыденностью.
В 1985 году Рем и Волков
пустили второй блок. Волков не долго проработал директором, он стал
первой жертвой перестройки в Энергодаре. Волков перевёл с главным
инженером станции Петкевича. Роли распределились странно, Волкова
интересовала работа и техническое состояние станции, а Петкевич ударился
в политику, он очень быстро сошёлся с Кочергой, а через него с
секретарём райкома Лобяком. Новые веяния в верхних эшелонах власти дали
новый всплеск напряжённости между Энергодаром и районом, Энергодаром и
областью. Началась гласность и Петкевич послал подробный отчёт в
Министерство, обвинив Волкова в нетребовательной приемке блоков. Решил
употреблять ситуацию в своих интересах. Приехала комиссия Министерства,
и три месяца тщательно вникала в ситуацию и не нашла «многочисленные
недоделки». Но Партийные власти приняли соломоново решение в духе
тогдашних функционеров — убрали обоих. Волков уехал строить АЭС в
Болгарию а Петкевича уволили вообще из Минэнерго, но приоритеты на
Запорожской АЭС он поменял. Станция закрылась от Рема. Общий коллектив
распался, эйфория первых пяти лет сублимировалась в устойчивый поток
работы. Теперь каждый тянул свою лямку сам, но изменить заданного Ремом
ритма уже нечего не могло.
После пуска второго блока
снова сменился директор станции. Пришел Валентин Купный. Купный был
серьёзный последовательный и не конфликтный человек. То что он делал или
предлагал носило конструктивный и даже прагматический характер. С Купным
Рем пускали третий и четвёртый блоки, а пятый и шестой довели до полной
готовности. « Нам верили, и ресурсы на пятый и шестой блоки выделяли без
особых трудностей». Ничего кроме станции Купного, по сути не
интересовало. Рему это нравилось, но при Купном стройка и станция ещё
больше отодвинулись друг от друга. Тот Поток который задумывал и
осуществил Хенох иссякал. Работа, взаимоотношение людей всё стало
обычным. Так и должно было произойти при появлении ещё одного лидера.
Купного убрал со станции
Лигачёв, после аварии на Чернобыльской АЭС, Энергодар принял несколько
тысяч беженцев из Припяти. Получив от перепуганного украинского
правительства вполне понятные льготы, чернобыльцы бузили по любому
поводу и без повода. В конце концов они «записали» директора.
В 1988 году на стройке
появился Бронников. Маленький кособокий человек, но с большими амбициями
и перекосами в психике.
Пустили пятый блок, а шестой
довели до стадии горячей обкатки. « Мы успели вставить эти блоки в
поток, правда, с перерывом в один год. Я убежден, что можно было и шесть
блоков вводить с интервалом в год. Пуск пятого энергоблока проходил
обыденно, если не считать нашего спора с директором по поводу
гидросооружений. Мы спорили, не зная, что жизнь решит этот вопрос
по-своему и что пуск шестого блока отодвинется на неопределенное время,
что уменьшение потребления энергии сделает предмет спора бессмысленным».
*** Право на эксперимент.
… Лимиты, нормы и принятая
практика исходили из годового планирования вводимых объектов и только
то, что после этого оставалось, отправлялось на задел будущих лет.
Главк категорически возражал
против наших требований о сквозном многолетнем планировании денег и
ресурсов. Их можно было понять: серьезной веры в то, что мы выполним
обещание, не было, а отрывать ресурсы нужно было от реальных работающих
строек.
В Министерстве тоже отношение
к нашему потоку было скорее скептическое, чем серьезное. В нашем
Министерстве и Главке существовал принцип: все стройки должны «помогать»
людьми станции, пускающей блок и брать на себя часть объектов. Рем был
категорически против этого и людей не давал. Дело доходило до скандала.
Один работник Главка сказал, что «пора кончать с этими авантюрами и
авантюристами». Остановил эту традицию Цвирко, рассудив, что каждый
начальник должен сам заботиться о своей стройке.
В Госплане вели себя
спокойнее: «сколько денег – столько песен».
Решить этот вопрос удалось
только с помощью ЦК КПСС, ЦК разобрался и, как тогда говорили, убедил,
что ресурсы надо выделять под поточное строительство.
… «неординарная «стройка»
требовала быстрых и экстраординарных действий и Рем, учитывая взятые на
себя обязательства и сроки, решил возникавшие проблемы.
…
В проекте Запорожской станции
было реализовано 64 изобретения, получивших авторские свидетельства,.
Далеко не все они были зарегистрированы на Рема или хотя бы в
соавторстве с ним, по каким-то непонятным мне причинам Рем избегал
регестрировать их на себя.
Так родились «ячейка»,
«лепестки», крупные монтажные блоки, перекатная опалубка для
бетонирования цилиндра защитной оболочки, кабельные короба, стальные
ячейки реакторного отделения, блоки технологического оборудования и
много другое. … Общая обстановка способствовала рождению и быстрой
реализации идей Рема.
Продолжительность сооружения
реакторного отделения примерно пять лет. Из этого вытекает: для того,
чтобы вводить блоки ежегодно, нужно каждый год начинать со строительства
очередного реактора и, в конечном счете, строить одновременно четыре
блока».
« Все это были краеугольные
камней фундамента нашего стиля работы, но « … все-таки главным отличием
нашей стройки было создание потока».
****
«Почему ты решил строить по
блоку в год? Брался бы сразу по два»
… « можно признаться:
разворачивая строительство атомной электростанции мы не были уверены в
том, что удастся собрать коллектив, по количеству и качеству
удовлетворяющий задаче. Иногда даже холодок появлялся в груди: не
окажется ли вся наша деятельность блефом, тем более что коллеги,
начальники строек АЭС посмеивались над нами, а один мой давнишний
товарищ сказал: «Почему ты решил строить по блоку в год? Брался бы сразу
по два».
В то время атомные блоки
вводились с интервалом три-четыре года, а продолжительность
строительства одного атомного энергоблока была 7-8 лет.
« … во Франции, куда я ездил
в командировку в составе делегации, возглавляемой заместителем министра
Семеновым, мой доклад об идее потока тоже не приняли всерьез. Мнение
французских специалистов было авторитетным, они считались самыми лучшими
строителями атомных электростанций в мире. Заместитель главы
Государственной энергетической компании в шутку предложил поспорить на
ящик французского шампанского, что нам не удастся обеспечить ежегодных
ввод блоков. К сожалению, мне не пришлось его больше видеть, и, может
быть, поэтому он не рассчитался».
В проекте Запорожской станции
было реализовано 64 изобретения, получивших авторские свидетельства,
стройка требовала быстрых неординарных решений и Рем, учитывая взятые на
себя обязательства и сроки, решал возникавшие проблемы. Далеко не все
они были зарегистрированы на Рема или хотя бы в соавторстве с ним, по
каким-то непонятным мне причинам Рем избегал регестрировать их на себя.
Так родились «ячейка»,
«лепестки», крупные монтажные блоки, перекатная опалубка для
бетонирования цилиндра защитной оболочки, кабельные короба, стальные
ячейки реакторного отделения, блоки технологического оборудования и
много другое.
Общая обстановка
способствовала рождению и быстрой реализации идей Рема. « Все это было
одним из краеугольных камней фундамента нашего стиля работы. … Такое не
делал никто ни до, ни после нас. ... Это была красивая и хорошая
работа».
Глубокой ночью под Новый 1984
год первый блок был включен в сеть. Второй, третий, четвертый и пятый
блоки были пущены как близнецы. Все примерно в одно и то же время, все с
высокой готовностью, все с интервалом в один год».
«Поток, который многие так
называемые маститые атомостроители считали сомнительным предприятием,
затеянным, как казалось, в надежде на случайный успех, осуществился».
« Я долго думал, прежде чем
написать следующий абзац. Выводы казались мне не очень корректными. Но,
как говорится, из песни слов не выкинешь. Крымская, Ростовская и
Хмельницкая АЭС были начаты строительством раньше нашей. Балаковская АЭС
практически одновременно с нами начала работы по плите реактора. В
момент объявления украинского моратория на строительство атомных станций
Ростовская и Крымская АЭС не пустили ни одного блока, Хмельницкая – один
блок. Балаковская стройка, которая изначально была сильнее нас и
возглавлялась опытными, талантливыми руководителями, обеспечила пуске
только трех энергоблоков. Мы все были детьми одного ведомства и одного
времени. Кроме Балаковской АЭС все перечисленные стройки имеют примерно
равные природные условия».
***
« Записки начальника».
Добиваться положительного результата.
Основной показатель работы -
результат. Руководитель должен уметь добиваться положительного
результата. Если это не получается, нужно менять профессию или,
собравшись с силами, начинать все сначала.
Видимый провал множится, и
наоборот, хороший результат на каком-либо этапе поможет добиться успеха
еще раз. Результат множит результат. А рождает результат принятое
руководителем решение и целенаправленные действия команды.
Хотелось бы только
подчеркнуть, что команда это сложная самоорганизующаяся система,
суперорганизм со множественными интересами и собственной волей. К
понятию команды нужно было бы вернуться отдельно, но это уже не в этих
записках.
Результат в конечном счёте
это осуществлённое решение, решение выработанное и принятое начальником.
Осуществление решений делает коллектив управляемым, а каждого его члена
заставляет думать не только о собственных интересах.
Для осуществления решения
лучше всего применять систему правил игры. При этом нужно помнить, что
правила сделают ваши действия как бы прозрачными, но только как бы -
реально суть замысла может быть скрыта, даже как правило она скрыта.
Что касается так называемых
«правил игры», то они могут быть просты, но внедрение их в жизнь требует
маниакального упорства. В чем их суть? Тот, кто проводит решение, всегда
прав не потому, что умнее других, а потому, что так легче всем.
Это накладывает на
руководителя тяжелое бремя быть объективным и одинаково относиться к
своим и чужим, но это только на пользу дела.
Примером простых правил могут
служить оперативные синхронизирующие совещания. Внедрять эти правила мы
начали с самого начала строительства, но понадобилось несколько лет,
чтобы коллектив привык к этому. Оперативные совещания проводились по
установленной программе в одно и то же время. Опаздывать на совещания
было нельзя - они начинались с точностью кварцевых часов. Нужно говорить
правду, какой бы горькой она ни была, потому что только в этом случае
можно принять правильное решение. И, наконец, чисто процедурный вопрос:
решение, попавшее в протокол, остается там до его выполнения. Снять его
может только тот, кто записал.
Конечно это только внешняя
оболочка, существуют ещё и мои личные правила игры, невидимые правила и
секреты прфессии и секреты мастера, передаваемые от учителя к ученику и
накопленные по крупице за жизнь. Наверное можно сказать что они-то и
делают погоду и это верно, но без внешней конструкции они остались бы
только жизненным опытом.
На ход событий оказывают
влияние только осуществленные решения. Это скорее не умозаключение, а
средство. Я уверен, что серьезные руководители основную часть времени
тратят на контроль за выполнением своих решений. Если этого не делать,
ваша деятельность легко может превратиться в имитацию работы (усилия
есть, а результата нет). Еще древние говорили: «Благими намерениями
вымощена дорога в ад».
Методы контроля могут быть
различными, но обязательно всеобъемлющими. Любое принятое решение должно
быть либо выполнено, либо организованно отменено. Если принимаемые
решения систематически не выполняются - это верный признак того, что
управление потеряно. Такое может происходить по разным причинам: из-за
отсутствия должного уважения к руководителям, из-за неправильно
выбранного интервала между проверками исполнения решений (при большом
промежутке меняется общая ситуация, и исполнители попросту забывают о
принятом ранее решении, при малом - может не хватить времени на его
исполнение) и, наконец, из-за явных ошибок в принятом решении.
Причиной невыполнения решения
может быть и отсутствие нужного уровня власти. Лично я отрицательно
отношусь к идее коллективного руководства и считаю, что для того, чтобы
не спутать желаемое с действительным, принимать окончательное решение
руководитель должен сам, беря на себя ответственность за последствия.
Решения - продукт творчества
руководителя; с моей точки зрения, ошибочно мнение, что руководитель
должен принимать решения, ясные всем. Такие решения не несут информации
и, по сути, бесплодны. Цена решения определяется его влиянием на
достижение цели количественно и во времени.
Мастер, тайны ремесла, расчёт
…
« Большой труд и врожденные
способности - необходимое условие для Профессионала, но не достаточное -
есть ещё секреты, секреты профессии и секреты мастера, необходимо
наличие живущих мастеров, у которых есть чему учиться».
|
